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Cross-canal et distribution spécialisée

Sonia Kofman

“Nous entrons dans une phase historique de refonte des modèles de distribution des réseaux à enseigne”

Philippe Quenedey (1web4) a notamment  été co-fondateur des sites natoora.fr  et natoora.co.uk.

Cross-canal, omni-canal, évolution des stratégies de distribution, des politiques commerciales et des organisations...

L’e-commerce modifie profondément les modes de fonctionnement des réseaux de distribution. Philippe Quenedey, consultant et expert indépendant en stratégie numérique, détaille les enjeux, les méthodes et les meilleures approches.

Quel constat faites-vous de l’impact de l’arrivée du e-commerce pour la distribution spécialisée ?

Les enseignes vivent actuellement une véritable révolution, et le mot est faible.
Après avoir subi l’arrivée insolente des pureplayers sur internet, puis pour la plupart réagi en lançant leur site de vente, en propre ou en délégation, de nombreux dirigeants ont été déçus en constatant qu’en l’état, la rentabilité du e-commerce n’était pas nécessairement au rendez-vous.
Plusieurs facteurs interviennent : coûts du marketing digital qui s’envolent, apprentissage “douloureux” du métier de la VAD, problématique de la cohérence de la politique tarifaire et de l’offre, opposition interne des réseaux qui perçoivent le net comme un nouveau concurrent, etc...

Ils prennent progressivement conscience que :

  1. Internet n’est pas “gratuit”
  2. Leur présence sur le web est indispensable tant d’un point de vue du développement de la notoriété que du business
  3. Le développement d’un site de e-commerce en “silo”, décorélé du réseau de distribution, est loin d’être un modèle optimisé
  4. Les clients sont devenus extrêmement matures, prennent le contrôle d’une partie de leur image via les réseaux sociaux, et que leurs besoins (nous devrions dire exigences) évoluent souvent plus vite que les organisations
  5. La fuite en avant technologique s’accélère, ouvre les portes à des approches radicalement nouvelles, porteuses de croissance, et nécessite une grande lucidité, agilité et réactivité pour rester compétitif.

Assez naturellement, et sous la pression des consommateurs, l’idée de faire entrer en synergie les différents réseaux est donc apparue. Ce sont les modèles de distribution cross-canal, vers lesquel convergent depuis plusieurs années certains pureplayers (comme Pixmania) et retailers (comme la Fnac ou The Phone House).

Pouvez-vous nous préciser les fondamentaux d’un projet cross-canal ?

Parfois aussi appelé omni-canal, Il consiste à inverser la logique structurante de l’entreprise en organisant la perception et les services de l’enseigne non plus du point de vue du fabriquant/distributeur, mais du point de vue du consommateur. Celui-ci comprend de moins en moins qu’il puisse exister des barrières étanches entre les différents réseaux de commercialisation.
 
Les cas typiques sont celui d’une commande passée sur internet pour laquelle le client aimerait faire un échange en magasin, ou bien la réservation en ligne d’un produit disponible en boutique, ou bien encore la commande en magasin d’un produit non disponible pour une livraison en 48h à l’adresse de son choix (magasin, domicile, bureau...). C’est aussi, par exemple, le fait de pouvoir accéder à une information géolocalisée pertinente à tout moment, sur tous supports, et d’être récompensé de sa fidélité quelque soit le canal d’achat utilisé.
 
Le point focal de l’organisation devient donc le consommateur et non plus le réseau. Pour arriver à ce niveau de service, le système d’information joue un rôle prépondérant. Il doit permettre d’avoir une vision en temps réel des stocks, des clients et des ventes sur l’ensemble du réseau. Il doit également être parfaitement intégré avec la plateforme e-commerce. Certaines solutions du marché, comme CBR, de CEGID, couplé à Isotools, sont particulièrement bien placées et efficaces pour répondre à ces problématiques.
 
Les résultats d’une politique cohérente sont spectaculaires et aboutissent non pas à une cannibalisation d’un réseau par l’autre, mais au contraire au développement du CA des réseaux, chacun apportant à l’autre ses atouts.
 
C’est donc le “patch” e-commerce classiquement mis en oeuvre qui doit être aujourd’hui complètement repensé dans le cadre d’une réflexion stratégique cross-canal beaucoup plus large afin de développer harmonieusement et en continu l’offre de valeur proposée au marché. Evidemment, il s’agit là d’un problème beaucoup plus complexe à gérer, qui touche toute l’entreprise et ses partenaires.

Pouvez-vous nous donner un exemple de cette complexitée ?

Prenons le cas d’une enseigne de prêt-à-porter disposant de succursales, de franchisés et d’indépendants. Elle souhaite développer sa notoriété, ses ventes, et compte sur Internet pour nouer une relation directe avec ses consommateurs. De nombreuses questions se posent à son équipe dirigeante.

Par exemple :

  • Internet, oui, mais pour faire quoi exactement, et pour quels objectifs ? S’agit-il d’écouler prioritairement des stocks invendus ? D’apporter au consommateur l’accès à l’intégralité du catalogue ? D’être présent sur des zones de chalandise non couvertes ? De tester de nouveaux marchés ? De repenser l’offre du réseau ? De développer le trafic en boutique ? D’apporter de nouveaux services, en ligne et hors ligne ? De fédérer une communauté autour de la marque ?
  • Internet, oui, mais comment ? Qui sera le garant de la cohérence internet / réseau physique ? Qui définira l’offre ? Comment et où sera géré le référentiel de données ? Où seront gérés les stocks ? Quel sera le modèle logistique ? Y aura-t-il des préparations, des livraisons, des retours en boutique ? Quelles seront les opérations qui devront être externalisées ? Quel niveau d’intégration au système d’information sera mis en place ? Quelle sera la plateforme e-commerce la mieux adaptée ? Quelles seront les fonctionnalités stratégiques ? Quelle sera la politique commerciale, la politique de fidélisation ? Comment communiquer avec les clients et les prospects avec les nouveaux outils ? Faut-il mettre en place un CRM, une nouvelle organisation de service client ? Comment intéresser les points de vente au succès ? Quels seront les impacts en magasin ? Tous seront-ils concernés ? Quelles seront les formations et les outils à mettre en place ?
  • Internet, oui, mais pour quels résultats ? Comment modéliser la matrice budgétaire ? Pour quel chiffre d’affaire généré en ligne et en boutique ? Pour quel type de structure de coût ? Pour quelle évolution de la fréquentation ? Quels seront les KPI à suivre ?

Pouvez-vous nous expliquer comment se déroule un projet cross-canal ?

Typiquement, il est organisé en quatre phases bien distinctes, mais il faut garder à l’esprit que ce type de projet est fortement itératif, et que la solution mise en place est en constante évolution fonctionnelle et technique.
 
On retrouve d’abord une phase d’analyse pour définir la stratégie à mettre en oeuvre, en prenant en compte tant les facteurs de marché (concurrence, dynamique, opportunités...) que les aspects internes de l’enseigne (ADN, positionnement, image, catalogue, politique commerciale, organisation, infrastructure, logistique, procédures, système d’information, équipes, réseau,…). Cette étude permet de construire une matrice budgétaire ainsi qu’une analyse des besoins fonctionnels et techniques qui sera transmise aux partenaires susceptibles de réaliser le projet. Les aspects multi-canaux, au sens supports de communication (mobilité, tablettes, emailing, réseaux sociaux,...), sont fondamentaux et sont biens évidemment étudiés et pris en compte. Une grille d’analyse permet de faciliter le choix de la solution retenue.
 
Une deuxième phase sous forme d’ateliers techniques et fonctionnels permet de définir les aspects éditoriaux, graphiques, cinématiques, ainsi que le paramétrage de la plateforme, la définition du catalogue, des données clients, des commandes, des paiements, des interfaces, des modules complémentaires. Enfin ces ateliers précisent les procédures (y compris en boutique), les développements spécifiques, les aménagements éventuellement nécessaires dans le SI existant et les évolutions d’organisation.
 
La troisième phase se divise en deux tâches simultanées : d’un côté, l’entreprise prépare les données nécessaires à la mise en place du projet, met en place l’éventuelle réorganisation des services, forme ses collaborateurs et communique avec le réseau, prépare le plan marketing digital et les actions de communication off-line. De l’autre les partenaires font le développement et finalisent le paramétrage et l’intégration de la nouvelle solution.
 
La quatrième phase, très importante et souvent négligée, est réservée au test, à la recette, et à la mise en production du projet, avec un accompagnement spécifique du réseau physique.

Quels conseils donneriez-vous pour réussir ce type de projet ?

Il est fondamental qu’il soit porté par la direction générale, qui doit s’impliquer tout au long de sa réalisation. De nombreuses décisions doivent être prises, qui touchent tous les secteurs de l’entreprise : finance, achats, produits, commercial, marketing, SI, réseau, etc... L’implication dès les premières phases des différents service et de représentants des réseaux est très fortement recommandée.
 
Il est également primordiale de le phaser avec précision : il peut nécessiter préalablement une évolution importante du SI, de l’organisation, de l’offre ou des services. Une gestion pragmatique des risques peut d’ailleurs amener l’entreprise à scinder le projet en plusieurs étapes.
 
Enfin, il est indispensable de mobiliser une équipe projet interne compétente et motivée, et de se faire accompagner par un consultant expérimenté qui saura guider l’entreprise dans ses choix tout au long du projet. L’expérience prouve que les entreprises sous-estiment systématiquement l’importance d’un conseil de qualité sur ce type de projet. Le jeu en vaut pourtant véritablement la chandelle.

Retrouvez Philippe Quenedey sur son site internet : www.1web4.fr